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LE COMMESSE

Avevo approfondito diversi argomenti del mondo di Office in quel periodo per cui mi concentrai all’approfondimento del foglio di calcolo e della sua programmazione. Sapevo bene che i tempi per realizzare i collegamenti della rete sarebbero stati lunghi e, nel frattempo, mi venne assegnato, finalmente, un lavoro.

Il mio dirigente mi convocò per chiedermi di fare uno studio sule possibilità di tenere i conti delle spese che venivano sostenute nelle tessiture per produrre i prototipi suddivisi anche per i rispettivi clienti destinatari. Conoscevo veramente a fondo il problema perché già dai tempi in cui ero direttore del reparto stilismo questo era un argomento molto delicato e difficile perché disperso in mille committenti e mille eccezioni. Se consideravo che già prima del 2000 il budget di spesa per questa importantissima attività era fissato in ottocentosettanta milioni di lire, ora mi sembrava che avesse avuto un grande incremento e che sfuggisse dal controllo. Ero abbastanza preoccupato per il ruolo perché coinvolgeva quasi tutti gli ambiti aziendali: dalle vendite che spingevano, ovviamente, per avere tutti i prototipi che venivano richiesti dai loro clienti, alla programma zio ne delle tessiture che ovviamte dovevano riservare i tempi delle tessiture destinati, alle tessiture, ovviamente, che dovevano stendere un rapporto sui tempi dedicati a ciascun progetto, fino alla contabilità che richiedeva il rendiconto dettagliato per tessitura e per centro di costo. Chiesi tempo per l’analisi perché non si trattava più di fare una cosa approssimativa ma l’idea era di farlo in modo dettagliato e dimostrabile. Ovviamente, alla fine, servivano grafici, rapporti per verificare il rientro dei costi e quindi una analisi severa di tutto il processo.

Già il responsabile della programmazione della produzione aveva sviluppato una prima ipotesi di lavoro ma il tutto era risultato estremamente macchinoso ed ingestibile o meglio, copriva le sole esigenze della produzione trascurando completamente gli altri aspetti aziendali coinvolti. Ra per me abbastanza logico, però, comprendere a fondo il meccanismo già esistente per poterli, eventualmente, modificare. Il primo nodo era legato al rapporto con l’ufficio vendite che non filtrava le richieste, le passava tutte nella speranza che andassero tutte a buon fine, il secondo che non teneva conto dei tempi del reparto di progettazione che pure aveva i sui tempi e relativi costi. Dal momento in cui entrava in programmazione se ne occupavano loro, ma senza differenze sulle priorità e soprattutto sulla reale credibilità dei progetti. Altro grossissimo scoglio era costituito dalla gestione dell’intero programma perché girava su terminali che non erano a disposizione di tutti: i venditori non avevano accesso ai dati di produzione, la progettazione aveva solo computer grafici ed in tessitura si rifiutavano ( anche perché non lo sapevano usare ) di accedere alle loro parti adducendo come causa che era troppo macchinoso il passare dal pratico del telaio al teorico del computer. Ma non si esauriva qui il problema perché il tutto non valorizzava in nessuna parte i progetti e non teneva conto della credibilità del richiedente l’analisi, cioè, tra richiesta, costi e rientri. Capitava spesso, purtroppo, che il tessuto, alla fine costasse troppo, vuoi perché in progettazione non era stato tenuto conto del limite, vuoi perché non era stato specificato, in partenza, un tetto massimo. Il risultato era che si trattava di energie, e denaro, sprecati. Ma non erano gli unici problemi perché era verissimo che in molti studi di architettura venivano valorizzati tutti i tempi e le dinamiche ma perché erano tutti collegati, simultaneamente, ad un unico centro di elaborazione e quindi per avere accesso alla loro fase, dovevano richiamare il codice del progetto sui cui andavano a lavorare ed era la macchina che tenava conto dei tempi. Ma ci lavoravano anche per otto ore mentre il nostro era un lavoro frantumato in minuscole sezioni e tutte fatte fuori rete il che richiedeva di tenere dgli appunti sulle attività e solo in seguito riportarle al computer, un lavoro giudicato un po’ da tutti un aumento del carico non una agevolazione.

Per potermi assumere la responsabilità del progetto, era chiaro che avrei dovuto dialogare a lungo con le parti in causa e già la cosa mi spaventava, considerando che io ero già di fatto un mutilato della voce ma la cosa peggiore fu che mi tolsero l’autorizzazione, perché valutata non necessaria, ad andare nelle due tessiture a discutere la questione mentre con gli altri reparti ero in contatto diretto perché erano tutti in sede, come me.

Decisi di accettare, anche perché si trattava di una grande occasione per ritrovare una mia personale identità lavorativa in azienda. Decidemmo che il progetto si sarebbe chiamato gestione delle commesse. La teoria era presto stesa su carta, più difficile la realizzazione tecnica e pratica.

La prima rivoluzione interessò le vendite che avrebbero dovuto presentare una richiesta di preventivo scritto alla produzione dove sarebbe stato valutato se il progetto sarebbe stato fattibile senza coinvolgere la progettazione o meno ed in questo secondo caso, provvedere a completare il preventivo in collaborazione con quest’ultimo. Solo dopo approvazione del venditore si poteva procedere alla disposizione del progetto. Poi c’era tutto l’aspetto preparazione dei disegni, tinture  se necessarie, disposizioni e resoconto generale.

In teoria, sarebbe stato sufficiente lavorare tutti sullo stesso file ed il problema sarebbe stato risolto ma si sarebbe trattato di far girare in rete dei file enormi con tempistiche assurde a causa della velocità della rete, molto bassa e poi c’era da evitare che dalle vendite potessero modificare dati della programmazione o della fabbrica e viceversa. Oggi si chiamerebbe protezione dei dati.

In sostanza e senza scendere nei dettagli, organizzai un “grosso file” da predisporre su ciascun computer delle persone interessate e feci “viaggiare” attraverso la connessione solo dei piccolissimi file che contenevano i dati, come dire inviare palloncini sgonfi che ciascun utente, grazie al programma padre, poteva gonfiare, ma solamente per le parti che lo riguardavano quindi, per esempio, gli addetti alla vendite non potevano “gonfiare” i palloncini della progettazione o della programmazione e così nessuno degli altri reparti poteva gonfiare i palloncini delle vendite.

Il programma cominciava a funzionare ma si sollevarono molte discussioni a causa dei “capi” che ritenevano di poter eccedere le regole e, quando ritenevano di avere una loro priorità, mandavano disposizioni a destra ed a manca accordandosi tra di loro che, nel caso specifico, si poteva eludere il sistema. Non si poteva pretendere che un Dirigente si prendesse la briga di compilare la sua richiesta per avere voce in capitolo, ma nemmeno che la cosa venisse tollerata dai suoi subalterni.

Per mia fortuna, però, il sistema globalmente resse ed a me arrivavano dalle fabbriche i rendiconto delle spese e, molto più raramente, anche quelli del reparto progettazione. Per le tinture e le preparazioni il conto veniva tenuto a parte, ma mi accontentavo di avere i dati che poi ad inserirli e quantificarli, ci avrei pensato io.

Ovviamente il Dirigente riteneva di esser il supervisore dell’intera questione e teneva, su un foglio di Excel, una sfilza di dati che gestiva in maniera del tutto autonoma rispetto al resto del gruppo. Certo, faceva dei grossissimi pasticci e di tanto in tanto era costretto a chiamarmi, suo malgrado, per cercare di porre rimedio agli svarioni che faceva. Ricordo che un giorno gli dissi che aveva fatto una frittata al formaggio e spinaci e che tornare ad avere le uova integre, il formaggio e gli spinaci divisi era impossibile e che era necessario ripartire daccapo. Gli chiesi anche a quando risaliva l’ultima copia di riserva (back-up) ma lui mi disse che non le teneva e che non ne aveva mai fatte. MI permisi allora di proporgli di realizzarglielo io un programmino su misura per lui e, stranamente, mi diede il consenso. Da allora tutte le sere, prima di uscire, la copia di sicurezza la facevo io, ma a sua insaputa perché era gelosissimo delle sue cose, ma poi mi scoprì, alla frittata successiva gli dissi che aveva perso il solo lavoro della mattina e che una copia era a sua disposizione sul mio computer. La accettò ed accettò anche che io gli facessi le copie ogni sera.

Cominciai da allora a produrre un rapporto sui costi della creazione di prototipi, divisi per cliente, inclusa l’azienda stessa e si avviò attorno a questa, la discussione dei costi riportati. Di volta in volta però, secondo logiche totalmente arbitrarie a mio avviso, mi variava i costi interni per cui un’ora di fermo macchina, per esempio, poteva passare dagli 80€ ai 120€ in relazione al “momento del mercato” ma questo mi scombinava completamente i dati che man mano fornivo alla Direzione perché non erano più confrontabili. Decisi così di fare in modo che i dati fossero “storici” e che non si aggiornassero, di mese in mese, secondo i suoi estri. Lui mi contestò la questione e, come al solito, finimmo la nostra discussione in Direzione. Ero certo che si era preparato la strada per esporre il problema esclusivamente dal suo punto di vista ed io non potei che soccombere alle sue recriminazioni e tornare al sistema precedente. Giudicavo il Presidente una persona saggia ma capivo che non poteva sbugiardare in maniera eccessiva il suo Dirigente.

Ma il momento della rivalsa venne perché la statistica si flette al desiderio umano, ma non la si può spezzare. Un giorno mi disse che eravamo sotto alle spese preventivate e di “inventarmi” una spesa di circa centomila euro di prototipi fatti nel mese di Agosto e di inserirli, spiegandomi che, pareggiandosi con gli altri mesi, non avrebbe sollevato obiezioni. Malvolentieri, ma lo feci. La cosa non passò, però, inosservata al Presidente che ci convocò entrambi per chiederci ragione per cui una fabbrica ferma avrebbe dovuto avere un tale esborso di spese. Io dichiarai di aver agito sotto disposizioni precise e lui rinviò la discussione ad una sede separata, senza di me. A me non interessava nemmeno più di tanto come si sarebbero mesi d’accordo loro, mi bastava restarne fuori. Dopo qualche giorno, però, il mio Capo venne e mi chiese una marcia indietro rispetto agli addebiti di Agosto ma poi anche di fare ulteriori sotterfugi per caricare le spese. Io gli risposi che così vanificava lo studio ed il lavoro dei suoi collaboratori: decideva tutto lui e che ignorava i dati che arrivavano dai suoi reparti e mi rifiutai a meno di non avere ordini direttamente dal Presidente. Risultato: mi tolse la mansione. Passati tutto a Fabio che malvolentieri si fece carico di questa incombenza ma io insistetti nella mia decisione di non alterare valori di contabilizzazione.

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